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Google超級用人學：人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則
在書店看了Google超級用人學：人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則，內容精彩、愛不釋手，我就有一股衝動想要趕快入手。
我看的時候令我深陷其中、欲罷不能，看完還讓我回味無窮!
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Google超級用人學：人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則有可能會被橫掃一空，入手要快！
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商品訊息功能
來自Google內部的人資觀點，
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密，
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學，
翻轉工作和生活的定義，
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才，
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！
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說起Google這家公司，
當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津；
如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基；
如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業，
可以說，現在大部分地表上的人類，
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
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Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？
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這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛?博克親自解答了！
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Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。
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拉茲洛?博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！
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作者介紹
拉茲洛．博克 Laszlo Bock
Google現任資深人資長。
14歲時領到人生的第一份薪水，之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工；也當過游泳池的救生員；曾在加州做過中學生的家教；曾到日本教小學生英文；還在電視影集裡跑過龍套。
24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間，於是到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；卻在31歲時，不顧同儕看衰，毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路，改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後，先是進入奇異企業集團，體驗到深受傑克?威爾許人才觀影響的管理文化；後來在2006年加入Google，擔任人資工作。
博克任職Google期間，Google創下新紀錄，五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》（Human Resource Executive）頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人物」，是名單上唯一的人力資源主管。
他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
譯者介紹
連育德
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英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事？》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持，所以贏》等書。
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作者序我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出前進Google的完美履歷。
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前言Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利；走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
?
第1章把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止，是工作有力、生活有趣的金鑰。
?
第2章企業文化主宰營運策略
給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越預期
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第3章識千里馬難，得伯樂更難
召募是最重要的環節；召募做得好，何須在職訓練亡羊補牢。
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第4章尋找菁英中的菁英
堅持高標準：Google的「人才複製機」演化史
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第5章面試，別相信直覺
講究標準，不靠心法：Google如何顛覆傳統面試，找到好人才。
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第6章主管權力下放，員工當家
打破階級地位，才能消除服從慣性。數據之前，人人平等。
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第7章績效制度
不著眼於評等和賞罰，以個人成長帶動績效成長。
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頂尖員工與墊底員工，都是企業成長的寶藏。
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第9章打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師，務必向他們請益！
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第10章不公平待遇
同職不同酬，有何不可？薪酬不平等，才能真正做到奬賞公正。
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第11章最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢，歡迎採用！
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第12章暗示的力量
小小推力，大大改變，多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
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第13章這裡不是完美理想國
Googl...
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【導讀推薦】
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Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利，
走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
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10億小時前，現代智人出現；
10億分鐘前，基督教誕生；
10億秒前，IBM個人電腦問世；
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安（Hal Varian），2013年12月20日
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2014年，Google才剛滿16歲，卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料，我們會說「拜孤狗大神」；每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube；Google的免費開放碼作業系統安卓（Android）i，2007年才推出，如今已是手機和平板電腦的主流平台；Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次；2008年推出的Chrome瀏覽器，亦屬於開放源碼平台，標榜上網更安全、快速，如今擁有7.5億名活躍用戶，也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。
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此外，Google也積極探索未來的可能性，例如：研發無人駕駛的自動車；啟動「氣球計畫」（Project Loon），在高空施放熱氣球形成網路接點，希望讓偏遠地區民眾也有機會上網；推出穿戴式裝置如Google眼鏡，將網路濃縮在右眼上方的小鏡片（左撇子版本正在醞釀中）；「虹膜計畫」（Project Iris）則要研發能測量血糖的隱形眼鏡，對糖尿病患者將是一大福音。
每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人，有社會企業家，也有商業企業家，有高中生，也有大學生，有執行長，也有名人，有國家元首，也有皇室，當然還有員工的親戚朋友，他們最喜歡來吃我們的免費午餐。大家來訪時都會問，Google是怎麼樣的公司？企業文化又是如何？有這麼多讓人分心的好康福利，員工怎麼完成工作？研發能量從何而來？員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎？
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就連我們自稱「Google人」的員工，有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才？為什麼公司提供這些福利，不提供那些福利？
我寫這本書，正是希望一一回答上述問題。
Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南，所以這本書並非官方說法，而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋，一來是根據我對人性的信念，一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人資部資深副總，能夠與成千上萬名同仁肩並肩，勾勒出Google人的人資哲學，我深感榮幸與喜悅。
Google首次登上美國「最適合工作的企業」寶座那年，我剛好加入公司才一年，所以功勞不在我，只能說我躬逢其盛。《財富》雜誌與最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）這兩家主辦單位，邀請我參加座談會談談Google。另一位與會貴賓是華格曼超市（Weg
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商品訊息簡述
Google超級用人學：人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則評比，
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商品訊息功能
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商品訊息描述:
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- 出版日：1040729
- ISBN：9789863207733
- 語言：中文繁體
- 裝訂方式：平裝
內容簡介
來自Google內部的人資觀點，
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密，
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學，
翻轉工作和生活的定義，
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才，
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！
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說起Google這家公司，
當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津；
如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基；
如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業，
可以說，現在大部分地表上的人類，
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
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Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？
?
這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛?博克親自解答了！
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Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。
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拉茲洛?博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！
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作者簡介
作者介紹
拉茲洛．博克 Laszlo Bock
Google現任資深人資長。
14歲時領到人生的第一份薪水，之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工；也當過游泳池的救生員；曾在加州做過中學生的家教；曾到日本教小學生英文；還在電視影集裡跑過龍套。
24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間，於是到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；卻在31歲時，不顧同儕看衰，毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路，改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後，先是進入奇異企業集團，體驗到深受傑克?威爾許人才觀影響的管理文化；後來在2006年加入Google，擔任人資工作。
博克任職Google期間，Google創下新紀錄，五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》（Human Resource Executive）頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人物」，是名單上唯一的人力資源主管。
他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
譯者介紹
連育德
?
英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事？》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持，所以贏》等書。
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目錄樂天訂房
作者序我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出前進Google的完美履歷。
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前言Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利；走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
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第1章把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止，是工作有力、生活有趣的金鑰。
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第2章企業文化主宰營運策略
給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越預期
?
第3章識千里馬難，得伯樂更難
召募是最重要的環節；召募做得好，何須在職訓練亡羊補牢。
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第4章尋找菁英中的菁英
堅持高標準：Google的「人才複製機」演化史
?
第5章面試，別相信直覺
講究標準，不靠心法：Google如何顛覆傳統面試，找到好人才。
?
第6章主管權力下放，員工當家
打破階級地位，才能消除服從慣性。數據之前，人人平等。
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第7章績效制度
不著眼於評等和賞罰，以個人成長帶動績效成長。
?
頂尖員工與墊底員工，都是企業成長的寶藏。
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第9章打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師，務必向他們請益！
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第10章不公平待遇
同職不同酬，有何不可？薪酬不平等，才能真正做到奬賞公正。
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第11章最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢，歡迎採用！
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第12章暗示的力量
小小推力，大大改變，多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
?
第13章這裡不是完美理想國
Googl...
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自序／導讀
【導讀推薦】
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Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利，
走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
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10億小時前，現代智人出現；
10億分鐘前，基督教誕生；
10億秒前，IBM個人電腦問世；
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安（Hal Varian），2013年12月20日
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2014年，Google才剛滿16歲，卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料，我們會說「拜孤狗大神」；每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube；Google的免費開放碼作業系統安卓（Android）i，2007年才推出，如今已是手機和平板電腦的主流平台；Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次；2008年推出的Chrome瀏覽器，亦屬於開放源碼平台，標榜上網更安全、快速，如今擁有7.5億名活躍用戶，也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。
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此外，Google也積極探索未來的可能性，例如：研發無人駕駛的自動車；啟動「氣球計畫」（Project Loon），在高空施放熱氣球形成網路接點，希望讓偏遠地區民眾也有機會上網；推出穿戴式裝置如Google眼鏡，將網路濃縮在右眼上方的小鏡片（左撇子版本正在醞釀中）；「虹膜計畫」（Project Iris）則要研發能測量血糖的隱形眼鏡，對糖尿病患者將是一大福音。
每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人，有社會企業家，也有商業企業家，有高中生，也有大學生，有執行長，也有名人，有國家元首，也有皇室，當然還有員工的親戚朋友，他們最喜歡來吃我們的免費午餐。大家來訪時都會問，Google是怎麼樣的公司？企業文化又是如何？有這麼多讓人分心的好康福利，員工怎麼完成工作？研發能量從何而來？員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎？
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就連我們自稱「Google人」的員工，有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才？為什麼公司提供這些福利，不提供那些福利？
我寫這本書，正是希望一一回答上述問題。
Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南，所以這本書並非官方說法，而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋，一來是根據我對人性的信念，一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人資部資深副總，能夠與成千上萬名同仁肩並肩，勾勒出Google人的人資哲學，我深感榮幸與喜悅。
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內容試閱
有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs H?lzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。
影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，...
把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs H?lzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。
影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，...
Google超級用人學：人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則
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商品訊息簡述
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